Comment passer d’une organisation produit top down à des équipes produit autonomes
Et voilà le premier podcast de ProductFrogs ! J’ai le plaisir d’interviewer Christophe Frenet, CPO de Botify.
Christophe est arrivé chez Botify en 2019 pour les aider a passer d’une organisation produit top down à des équipes produit autonomes. Découvrez les coulisses de cette transformation :
- Un changement qui s’appuie sur 4 piliers fondamentaux
- Les principaux challenges rencontrés
- La place réservée à la Product Discovery
- Les impacts positifs sur le business et la croissance
- L’évolution du rôle des fondateurs dans l’organisation
- La transformation de la roadmap
- Et plein d’insights passionnants !
Si vous faites encore du Product Management en mode top down, ce n’est pas une fatalité ! ;) écoutez cette interview pour comprendre comment opérer sereinement votre transformation.
Merci beaucoup Christophe pour ton retour d’expérience !
Transcript
[Rafik pour ProductFrogs] On va commencer par parler de toi. Est-ce que tu peux nous parler de ton parcours et de comment tu en es arrivé à travailler chez Botify ?
[Christophe] Tout d'abord merci pour ton invitation et ton travail pour partager les bonnes pratiques du product management !
Tout a commencé lors de mes études d'ingénieur à l'ECE Paris au début des années 2000. Internet en était à ses débuts en France et avec 2 amis nous avons monté un site d'information sur les nouveautés techs : nous testions les nouveaux gadgets à la mode (l'iPod date de 2001 !).
Nous avons rapidement créé une seconde activité en parallèle avec la création d'une solution de forums de discussion. C'était d'abord pour gérer notre propre communauté tech grandissante mais rapidement c'est devenu une solution commerciale que nous avons licenciée aux plus gros forums français de l'époque, de France Télévisions à Hardware.fr ou Doctissimo.
Plusieurs de ces sites continuent d'ailleurs toujours d'utiliser cette techno, que nous avons revendue à Lagardère en 2007.
Quant à moi j'ai continué l'aventure dans les médias où j'ai pu accompagner l'incroyable croissance du groupe Bestofmedia, devenu ensuite Purch, qui est passé en 10 ans d'une petite startup française au leader américain de la catégorie Tech News.
[Rafik] Pour ceux qui ne connaissent pas, Purch c’est tom’s hardware, AnandTech, c’est bien ça ?
[Christophe] Tout à fait et on a ensuite évolué vers des sites plus scientifiques comme space.com.
C'est cette croissance qui m'a amené à New York en 2014 où j'habite depuis. C'est aussi durant cette aventure que j'ai pu découvrir le métier de Product Manager des deux côtés de l'Atlantique.
[Rafik] Aujourd’hui tu es le CPO de Botify, peux-tu nous expliquer ce que fait Botify ?
[Christophe] Botify est une solution SaaS B2B créée en 2012 afin d'aider les gros sites web à optimiser leur référencement naturel sur les moteurs de recherche. On appelle cela le SEO pour "Search Engine Optimization".
Pour la petite histoire, j'étais l'un des premiers clients de Botify lorsqu'ils se sont lancés, car le SEO a toujours été un pilier fondamental pour les groupes médias et nos sites avaient des millions de pages, notamment grâce à leurs forums de discussion.
Ce que l'on sait peu, c'est que les moteurs de recherche, Google ou Bing, ne peuvent en fait par crawler l'ensemble du web : c'était vrai il y a 10 ans et ça l'est encore aujourd'hui car le contenu a explosé de façon exponentielle et qu'il est plus difficile qu'avant pour les moteurs d'interpréter le contenu dynamique du web.
C'est là que Botify intervient : nous aidons les grandes entreprises à mesurer ce problème et à optimiser techniquement leurs sites de plusieurs millions, voire centaines de millions de pages.
C'était pour moi un énorme plaisir de rejoindre en 2019, cette société dont j'avais adoré en tant que client le côté visionnaire du produit, afin de pouvoir participer à la suite de son aventure !
[Rafik] Justement cette aventure a pris pas mal d’ampleur, vous êtes présents sur quels marchés aujourd’hui ?
[Christophe] Aujourd'hui Botify a des bureaux de Seattle à Singapour en passant par New-York, Londres et Paris. Nous comptons les plus grosses marques du web comme clients.
[Rafik] Tu peux nous en citer quelques-uns ?
[Christophe] En France, nous travaillons avec des groupes de eCommerce comme Fnac-Darty, et au niveau international nous travaillons avec des marques comme Expedia, Glassdoor ou Condenast.
Partie 1 : Comment c'était avant ?
[Rafik] Parlons maintenant de Product Management, quand est-ce que tu es arrivé chez Botify ? Et comment fonctionnait l’organisation produit à l’époque ?
[Christophe] J'ai rejoint Botify au moment de la Série B début 2019 où nous avions levé $20M. L'équipe produit & ingé faisait environ 20 personnes et les fondateurs étaient les product managers. La levée de fond avait pour objectif d'accélérer la croissance de Botify qui avait déjà trouvé un très bon market-fit, en France mais aussi aux États-Unis après la Série A en 2016. Ceci nous a permis de doubler la taille de l'équipe produit et de mettre en place la suite de notre stratégie.
Avec moins de 20 personnes en ingénierie, il était encore gérable pour les fondateurs de tenir la partie produit et de décider directement de toutes les évolutions. Mais ce qui fonctionne pour 20 ne marche plus lorsque l'on veut grossir à 40, 60 ou beaucoup plus. C'est pour cette raison que j'ai été recruté : mettre en place une équipe de product management moderne pouvant scaler avec les ambitions de Botify.
[Rafik] Donc avant que tu arrives, on était dans un fonctionnement top down avec des inputs qui venaient essentiellement des fondateurs, mais avec le besoin de croissance, ils ont fait appel à toi pour moderniser et scaler l’activité produit.
Partie 2 : Comment s'est passée la transformation
[Rafik] Alors justement, parlons de la transformation de cette activité, est-ce que tu peux nous expliquer comment ça s’est passé.
[Christophe] Afin d'opérer la transformation, j'ai immédiatement mis en place 4 piliers :
1. L'équipe
[Christophe] J'ai eu la chance d'arriver avec une équipe UX/UI déjà constituée avec des personnes très compétentes. Il ne manquait plus qu'à recruter les Product Managers pour les accompagner ! J'ai voulu créer des binômes UX / PM qui participent au process de discovery produit ensemble et nous avons bien clarifié les rôles et responsabilités de chacun : très important aussi quand on grandit vite !
2. La collecte du feedback client
[Christophe] A mon arrivée, la connaissance des besoins et problèmes de nos clients était uniquement dans la tête de certaines personnes.
Afin de pouvoir scaler, il était nécessaire de centraliser ce feedback mais aussi de s'assurer qu'on le collecte partout et tout le temps. D'un point de vue pratique nous avons mis en place ProductBoard comme outil de centralisation et toutes les équipes en contact avec les clients ont commencé à nous faire parvenir du feedback en continu. Je ne voulais pas d’un process rigide qui découragerait celles-ci et j'ai trouvé ProductBoard parfait pour ça : on peut y pousser des "insights" par email ou Slack très facilement et ensuite les PMs vont traiter ce feedback.
Un élément majeur est de pouvoir découper chaque retour utilisateur en différents morceaux que l'on tag sur des problèmes ou fonctionnalités particulières. Ceci permet ensuite de regrouper par thèmes plus facilement entre plein de clients différents. En parallèle, j'ai commencé à rencontrer des clients directement.
Une partie majeure permettant de comprendre les clients est aussi de regarder leur usage sur la plateforme : dans mon cas j'ai eu la vie facile car Botify a toujours été data-centric et j'ai eu accès à toute l'info nécessaire immédiatement.
3. Nos partenaires privilégiés de l'engineering
[Christophe] Là aussi, j'ai découvert une équipe super motivée et talentueuse qui a été très réceptive aux besoins de changements qu'amenait notre croissance. L'équipe de dev était historiquement découpée entre d'un côté les back-end et de l'autre les front-end. Notre plus gros changement a été la création progressive de squads autonomes full-stack.
Cette transition nous a pris environ 12 mois, le temps notamment de recruter de nouvelles personnes et de changer les habitudes de travail.
[Rafik] Au passage, comment est-ce que vous avez structuré vos squads ?
[Christophe] Plutôt que d’attribuer à chaque squad un périmètre fonctionnel, nous avons préféré leur attribuer à chacune un problème à résoudre.
Le mindset chez Botify est vraiment super et tout le monde avait très envie de tester ce nouveau mode de travail qui a amené aussi beaucoup plus de responsabilisation et d'autonomie pour les développeurs et les développeuses.
4. La stratégie produit
[Christophe] Pour scaler une équipe de PM, il faut qu'ils puissent prendre des décisions en autonomie.
Ceci ne peut arriver que s'ils ont une compréhension très claire des objectifs à long, moyen et court terme.
Dans la phase startup d'une boîte, la croissance se fait généralement tous azimuts en fonction des besoins du moment et des clients prêts à signer un deal.
Ceci amène souvent à la création d'une roadmap qui est surtout une liste de fonctionnalités plus ou moins ordonnée. Chez Botify, nous avions un beau fichier Excel de ce genre mais nous arrivions aussi à la fin d'un cycle qui avait produit la formidable suite Botify Analytics et permis la croissance jusque-là mais mon rôle était de mettre en place la stratégie produit pour les prochaines années : ce que j'ai fait dans les 6 premiers mois avec les fondateurs.
Pour comprendre comment une stratégie produit peut se définir, je recommande d'ailleurs la lecture de l'excellent livre de Melissa Perri : Escaping the Build Trap.
[Rafik] Pour ceux qui n’ont pas lu le livre, est-ce que tu peux nous dire en quelques mots de quoi ça parle ?
[Christophe] De façon macro cela revient à réfléchir à plusieurs éléments : d'abord la vision à 3-5 ans (si elle n'existe pas déjà), ensuite d'identifier les principaux freins business pour atteindre cette vision (est-ce le taux de renouvellement des clients ? l'ouverture sur de nouveaux marchés ?).
Finalement il faut transformer ces problèmes, qui ont généralement des indicateurs business associés (revenue, churn rate...), en initiatives Produit mesurables. L'objectif ici est d'identifier les problèmes du produit qui, s'ils étaient résolus, permettraient de résoudre le problème business. Ces problèmes doivent pouvoir se mesurer, avec le moins d'inertie possible, afin de permettre au PM de savoir si les solutions qu'il ou elle met en place vont dans la bonne direction.
Les freins business et les initiatives produits sont revus annuellement chez Botify et tous les trimestres nous définissons les options que nous allons vouloir mettre en œuvre pour les résoudre.
[Rafik] Donc pour résumer, les grands axes sur lesquels tu as travaillé à ton arrivée :
1. La création des binômes PM / designer
2. La mise en place d'une discovery permanente pour le feedback client
3. La réorganisation des équipes en squads autonomes
4. Et un gros travail sur la vision et la stratégie produit pour aligner tout le monde et s’assurer que les équipes travaillent sur les bons sujets.
[Rafik] Pour toi, quel a été le plus gros challenge sur ce changement d’organisation ?
[Christophe] Il faut que tout le monde ait un mindset où le changement n’est pas un problème. Chez Botify, on avait la chance d’avoir une équipe qui avait une attitude très positive sur ces sujets-là. Mais même dans ce cadre, le changement prend du temps. Ça nous a pris environ 12 mois pour mettre en place cette nouvelle organisation, pour avoir les bonnes personnes aux bons endroits et pour changer les habitudes.
[Rafik] Selon toi, quelle est la clé du succès quand on crée des équipes produit autonomes ?
[Christophe] L’élément le plus important est probablement la stratégie. Si on veut que les équipes soient autonomes il faut qu’on leur donne un cadre de travail et ce cadre doit être ni trop large ni trop petit pour permettre aux équipes d’avancer.
[Rafik] Il y a une complexité supplémentaire chez Botify, c'est que tu es à New York alors que les équipes produit et tech sont à Paris. Comment est-ce que vous vous organisez au quotidien ?
[Christophe] Ça revient à ce besoin d’autonomie : si mon travail est bien fait, les équipes n’ont pas besoin de moi au quotidien. Ça oblige à faire parfaitement ce travail d’organisation de notre stratégie et de nos process. Ça demande aussi un peu plus de rigueur dans la documentation, pour que chacun puisse retrouver l’information et travailler en asynchrone.
Partie 3 : Comment ça se passe aujourd'hui ?
[Rafik] Aujourd'hui vos équipes ont grossi, vous êtes combien maintenant sur la partie produit et tech ?
[Christophe] Aujourd'hui il y a 10 personnes dans l'équipe produit / design et 40 personnes dans la partie ingénierie et produit.
[Rafik] Et vous êtes organisés en combien de squads ?
[Christophe] Aujourd’hui nous avons 4 squads.
[Rafik] Ça serait quoi le ou les points qu’il faudrait encore améliorer ?
[Christophe] Un des éléments qu’on a découvert avec le temps, c’est que les PM et les équipes produit apprennent beaucoup de choses. Ces apprentissages vont leur permettre de prendre des décisions et de faire des choix produit. Et parfois quand on arrive avec ces choix en face des stakeholders, il peut y avoir un disconnect parce qu’on arrive avec des semaines de réflexions et d’inputs qui sont arrivés progressivement et qui nous ont amené à cette décision-là et on présente la solution finale en disant « voilà la solution » sans que tout le monde ait été accompagné et ait eu l’explication de ce qui s’est passé avant. Ce qu’on a commencé à changer, c’est d’amener nos résultats de discovery et les insights de nos clients vers l’ensemble des stakeholders en interne pour que tout le monde partage l’information. Il faut que tout le monde en interne ait cette connaissance du client acquise lors du travail de discovery.
On fait ça depuis l’année dernière et on le fait de plus en plus aujourd’hui, il faut trouver le bon mix pour donner une information utile tout en évitant que chacun ait une page d’information à lire tous les matins.
[Rafik] Justement, quel est le format ?
[Christophe] On a mis en place un format trimestriel avec les stakeholders de chaque département pour partager ces insights. Ça permet de se poser pour expliquer ce qu’on a appris, ce qu’on a fait et là où on en est, par rapport à la résolution des problèmes qu’on essaye de résoudre et aussi d’expliquer les prochaines étapes, les prochains choix qu’on veut faire et pourquoi on veut les faire.
En complément, on utilise Slack pour pousser de l’information au fil de l’eau à des groupes de travail un peu plus élargis.
[Rafik] Comment s’est passée la mise en place de la discovery ?
[Christophe] L’élément le plus difficile pour les PM c’est de gérer le temps entre discovery et delivery. L’idéal c’est d’avoir de la discovery continue qui mélange le traitement de feedbacks clients mais aussi pro activement, d’organiser des entretiens avec les clients afin de découvrir leurs problématiques. Certains PM arrivent à gérer des dizaines de feedbacks clients par mois plus des entretiens réguliers, d’autres vont être plus « start and go » en fonction de leur charge de travail en delivery.
A cette taille d’équipe, il est très important que les PM soient impliqués dans la discovery, ça leur permet de monter en compétence sur le produit et aussi sur les contraintes du métier de SEO dans notre cas. Ce travail se fait toujours en binôme avec un ou une UX designer qui sont les personnes les mieux formées pour réaliser des interviews correctes. Il y a beaucoup de pièges à éviter lorsqu’on fait un entretien client et si on en n’est pas conscient, on ne va pas obtenir une matière fiable. On perdrait alors tout l’intérêt du process de discovery, il ne faut surtout pas qu’on aille voir les clients avec des idées préconçues et qu’on leur fasse dire ce qu’on veut entendre.
[Rafik] Tes PM consacrent combien de temps à la discovery ?
[Christophe] Je dirais environ 15% mais on aimerait que ça soit beaucoup plus.
[Rafik] Idéalement ça serait combien ?
[Christophe] Je pense qu’il faudrait que ça soit plutôt 25%. Il va y avoir des périodes où ça va être plus important, comme sur des débuts de cycle ou sur de nouveaux produits, mais c’est dans tous les cas une partie qui devrait être importante pour les PM. Je sais que certains font même beaucoup plus, mais après ça va aussi dépendre de la taille de l’équipe de dev et de la charge que va avoir le PM pour la delivery.
[Rafik] Comment est-ce que la nouvelle orga impacte le business ?
[Christophe] On a déjà découvert des problèmes qui n’étaient pas forcément connus ou priorisés précédemment. L’un des sujets ça a été de découvrir des personas qui étaient moins techniques que ce qu’on avait connu auparavant. C’était peut-être dû au fait que l’on allait pas voir ces clients-là par le passé et qu’avec sa croissance Botify a eu une plus grande variété de clients et que donc de nouveaux personas sont apparus. C’est ce nouveau process de discovery qui nous a permis cela, et cela nous a permis aussi d’ajouter de nouvelles fonctionnalités sur les produits existants pour aider ces nouveaux personas.
En complément, cela a permis la croissance de l’équipe, et donc nous avons pu déployer bien sûr beaucoup de choses. Nous avons eu un nombre de lancements produit qui a été très important dans les 18 derniers mois.
On a notamment lancé en complément de notre suite historique Botify Analytics, une suite qui s’appelle Botify Intelligence, qui a pour objectif avec une équipe de data science d’identifier dans toutes les données qu’on a dans Botify Analytics, les informations clés qui vont aider nos clients à améliorer leur référencement.
Et plus récemment on a lancé Botify Activation qui va utiliser cette intelligence pour implémenter automatiquement cette correction pour nos clients. Ça n’aurait pas été possible avec une équipe plus petite.
[Rafik] Tu me disais que les fondateurs jouaient le rôle de PM avant ton arrivée, comment ça se passe aujourd’hui et comment est-ce qu’ils interagissent avec l’organisation produit ?
[Christophe] C’est un élément très important car le produit c’est le bébé des fondateurs. Donc c’est important qu’ils soient toujours impliqués. J’ai eu de la chance car les fondateurs m’ont fait confiance dès le lancement pour mettre en place cette stratégie et cette organisation, et ça a été extrêmement important pour réussir.
Au quotidien on a aussi mis en place des points de synchro pour qu’ils puissent participer : on a les workshops trimestriels dont je parlais auxquels ils participent, et de mon côté j’ai aussi des points hebdomadaires avec eux pour échanger sur les problématiques court terme, et de plus en plus moyen et long terme, parce que ce qui est important c’est de réfléchir avec eux à la stratégie d’entreprise, et aux tendances marché sur lesquels on doit être pertinent.
[Rafik] Tu m’as parlé de cette roadmap sous forme de features dans un fichier excel, ça me rappelle ce que j’ai vu dans beaucoup d’entreprises, à quoi ressemble votre roadmap aujourd’hui ?
[Christophe] L’élément important que je présente à la société c’est notre stratégie produit. Nous avons aujourd’hui trois problèmes clés que l’on veut résoudre cette année, et c’est ça que je vais tout le temps mettre en avant : « voilà les problèmes à résoudre, voilà comment on les mesure, et pour chacun de ces problèmes, voilà les deux ou trois initiatives du moment pour résoudre ce problème ». Ça rend la communication beaucoup plus simple et ça rentre sur une slide.
[Rafik] Donc plutôt des objectifs business qu’une liste de features.
[Christophe] Oui parce que je vais avoir ma liste de features au trimestre, mais je n’ai aucune idée de ce que je vais mettre en place dans neuf mois parce que beaucoup de choses peuvent se passer. A la fois parce que ce qu’on met en place aujourd’hui va avoir un impact, ou pas, et parce qu’on va découvrir de nouvelles choses en avançant. Je sais que dans neuf mois je vais avoir besoin de travailler sur tel problème mais je ne sais pas quelles sont les solutions que je mettrai en place à ce moment-là.
Partie 4 : Mot de la fin
[Rafik] On voit que les organisations top down sont encore très répandues, qu'est-ce que tu dirais aux CEOs / entreprises qui sont encore sur ce modèle ?
[Christophe] Je leur conseillerais de lire le dernier livre de Marty Cagan “Empowered” ou de regarder une vidéo d'un de ses talks sur Youtube. Il explique très bien comment les plus gros succès de ces 20 dernières années se sont basés sur un mode d'organisation différent de ce que l'on a connu par le passé, rendu possible par les nouvelles technologies, par l’accès facilité aux clients et par l’itération rapide.
[Rafik] Qu'est ce que tu dirais aux PMs qui travaillent dans des entreprises en top down ?
[Christophe] Botify recrute, contactez moi :)
[Rafik] Est-ce qu'il y a des pré-requis indispensables pour initier cette transformation ?
[Christophe] Il est primordial je pense que le CEO et/ou les fondateurs soient moteurs de cette transformation. C'est avant tout une vision d'entreprise, pas "juste" un sujet d'organisation d'équipe.
